كيفية تنفيذ استراتيجية التنويع

تنفيذ استراتيجيات التنويع.
والمفهوم الأساسي لفهم واقتراح استراتيجيات التنويع هو الترابط. وهناك مجموعة من استراتيجيات التنويع - من ذات صلة عالية إلى غير ذات الصلة للغاية - يمكن ملاحظتها.
وقد أجرى بيتس وهوبكنز (1982) استعراضا مستفيضا للأدبيات وملخصا عن هذا الموضوع. كما اقترحوا، & كوت؛ وبالتالي، فإن المهام الأولى التي تواجه الباحث الراغبين في قياس تنوع الشركة هو تحديد أنشطتها التجارية الفردية & كوت ؛.
ويشير بيتس وهوبكينز في هذا الاستعراض للتنوع الاستراتيجي إلى ثلاثة نهج أساسية:
* الأول، استقلالية الموارد، يرى أعمال منفصلة عن غيرها من الشركات إذا كان & كوت؛ تكون الموارد المعنية منفصلة عن تلك التي تدعم أنشطة الشركة الأخرى. ومثل.
* النهج الأقل استخداما، نظرا لصعوبات جمع البيانات، يحدد الأعمال التجارية من حيث التقييد السوق.
* وأخيرا، يمكن تعريف الشركات من حيث الاختلافات المنتج، وعرض كل عرض المنتجات والأعمال التجارية منفصلة.
ويلاحظ بيتس وهوبكينز هنا نهجين رئيسيين لقياس التنوع: (1) يستند الأول إلى عدد الأعمال التجارية التي توجد فيها الشركة؛ (2) یسمی المقاربة الثانیة الاستراتیجیة ویقیم التنوع من خلال ارتباط مختلف الشرکات أو نمط النمو التاریخي للشرکة.
وضعت روميلت، كتنوع من مخطط ريجلي (1970)، تصنيف - عمل واحد، والأعمال التجارية المهيمنة، والأعمال التجارية ذات الصلة، والأعمال التجارية غير ذات الصلة - وفقا لدرجة الترابط الاستراتيجي عبر الشركات وكذلك & كوت؛ نسبة عائدات الشركة التي يمكن أن تعزى إلى أكبر نشاط تجاري واحد في سنة معينة & كوت ؛. وقد وضعت ناثانسون (1980) نظاما يلتقط كلا من تنوع المنتجات والسوق.

كيفية تنفيذ إستراتيجية التنويع
إنشاء قيمة إضافية من خلال التكامل التآزري للأعمال الجديدة في القائمة الحالية.
نوعان من التنويع.
ثلاثة أشكال للتنويع.
التكامل الرأسي - دمج الأنشطة التجارية على طول & # 8594؛ سلسلة القيمة، سواء المنبع والمصب، بحيث واحد يغذي بكفاءة الآخر.
التنويع الأفقي - الانتقال إلى أكثر من صناعة واحدة؛ فإن الأعمال الجديدة عادة ما ترتبط بطريقة أو بأخرى بالمجموعة القائمة، على الرغم من أن بعض التكتلات تتبع بدلا من ذلك استراتيجية للتنويع غير المرتبط.
التنويع الجغرافي - الانتقال إلى منطقة جغرافية جديدة للتغلب على فرص النمو المحدودة في السوق المحلية و / أو الحصول على مناصب قيادية عالمية.
وسائل التنويع.
سبينوتس - إدارة تطوير المنتجات / الخدمات المبتكرة بشكل منفصل & غ؛ & غ؛ & غ؛
تنفيذ مشاريع نمط الحياة من خلال تشكيل شركة جديدة.
إن الهدفين الرئيسيين للتنويع هما.
وتحسين تنفيذ العملية الأساسية، و / أو.
وتعزيز الوضع الهيكلي للوحدة التجارية.
الدور الأساسي للتنويع هو ل & # 8594؛ والمهندسين المعماريين الأعمال لخلق القيمة للمساهمين بطرق المساهمين لا يمكن أن تفعل أفضل لأنفسهم 1. يتم إنشاء القيمة الإضافية من خلال & # 8594؛ والتكامل التآزر من الأعمال الجديدة في واحدة القائمة وبالتالي زيادة في & # 8594؛ ميزة تنافسية . وGT؛ & GT؛ & GT.
أشكال ووسائل التنويع.
وعادة ما يأخذ التنويع أحد الأشكال الثلاثة التالية:
التكامل الرأسي - على طول سلسلة القيمة.
التنويع الأفقي - الانتقال إلى صناعة جديدة.
التنويع الجغرافي - فتح أسواق جديدة.
وتشمل وسائل تحقيق التنويع التنمية الداخلية، واالستحواذ، والتحالفات االستراتيجية، والمشاريع المشتركة. وبما أن كل مسار له مجموعة خاصة به من القضايا والفوائد والقيود، يمكن أن تكون أشكال وأشكال متنوعة للتنويع مختلطة ومطابقة لخلق مجموعة من الخيارات.
الاستفادة من الكفاءات الأساسية الخاصة بك.
الكفاءات الأساسية لشركتك - الأشياء التي يمكنك القيام بها أفضل من & # 8594؛ منافسيك - في كثير من الأحيان إلى منتجات أو أسواق تتجاوز تلك التي تم تطويرها أصلا. هذه التمديدات تمثل ممتازة & # 8594؛ فرص التنويع. أي الكفاءة الأساسية التي تلبي المتطلبات الثلاثة التالية توفر أساسا صالحا لشركتك لإنشاء أو تعزيز وحدة الأعمال الاستراتيجية الجديدة (سبو) 2:
ويجب أن تترجم الكفاءة الأساسية إلى ميزة تنافسية مجدية.
يجب أن يكون وحدة الأعمال الجديدة تشابه بما فيه الكفاية للشركات القائمة للاستفادة من الكفاءات الأساسية للشركة الخاصة بك.
وينبغي أن يكون من الصعب على المنافسة أن تقليد المنافسة.
اخترع في عام 2001، & # 8594؛ Ten3 الأعمال الإلكترونية المدرب لديه العملاء في جميع أنحاء العالم والمدربين المرخصة في 50+ البلدان. لإنشاء & # 8594؛ قيمة أكبر لمجموعات متنوعة من المستخدمين، لقد بنيت تدريجيا & # 8594؛ شبكة التآزر من مواقع التدريب الإلكترونية المتنوعة. يركز كل موقع على مجموعة مختارة من قيم الحياة و / أو & # 8594؛ مصالح تجارية.
جنبا إلى جنب مع الشركاء، ونحن تآزر البريد المدرب و سيمكوين لخلق المزيد من القيمة للناس وبناء مذهلة بهيجة سيمجوي العالم الإلكتروني. أكثر من.
1. "قيمة خلق الاندماجات: حقيقة أو الفولكلور؟"، مايكل لوباتكين.
2. الإدارة الاستراتيجية، أليكس ميلر.
3. كل عمل هو نمو الأعمال، رام شاران ونويل. M. تيشي.

استراتيجية التنويع.
التنويع هو واحد من استراتيجيات النمو البديلة الأربعة في مصفوفة أنسوف. وتحقق استراتيجية التنويع النمو من خلال تطوير منتجات جديدة للأسواق الجديدة تماما. وعلى هذا النحو، فهي أكثر خطورة بطبيعتها من تطوير المنتجات، لأن المنظمة لديها خبرة ضئيلة أو معدومة في السوق الجديدة. وبالإضافة إلى ذلك، فإن المهارات الجديدة اللازمة من حيث التسويق والعمليات كثيرا ما تتطلب استثمارات كبيرة. ويتحقق ذلك عادة عن طريق اكتساب منظمة تعمل بالفعل في السوق الجديدة.
ولكي تتبنى منظمة ما هذه الاستراتيجية يجب أن يكون لديها فكرة واضحة عما تتوقعه من حيث نموها. كما يتعين عليها إجراء تقييم صادق للمخاطر التي ينطوي عليها الأمر. وكثيرا ما يفشل التنويع لأن المنظمات التي تحاول ذلك تفعل ذلك لأن لديها منتجات غير تنافسية في الأسواق المتقلصة، وتمثل استراتيجية التنويع محاولة يائسة لإعادة اختراع نفسها. ومع ذلك، بالنسبة للمنظمات التي تجد التوازن الصحيح بين المخاطر والمكافأة، يمكن أن تكون استراتيجية التسويق للتنويع مجزية للغاية.
ومن غير المرجح أن تأتي هذه الاستراتيجية كمفاجأة لك، حيث أنها ستشارك في العديد من المناقشات التنفيذية والاتصالات كوسيلة تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها الطموحة أو العدوانية للنمو.
من خلال قراءة المقالات الصحفية بانتظام على مؤسستك وتقريرها السنوي سوف تكون قادرة على التأكد مما إذا كان هذا النوع من الاستراتيجية هو واحد قيد النظر. إذا كنت على بينة من تراكم صناديق الاستثمار أو ضغوط كبيرة من منافسيك على حصتك في السوق أو مجموعة المنتجات، ثم هذه هي نوع من الشروط المسبقة التي حذار من استراتيجية التنويع.
إذا كنت تشارك في تحديد أو تنفيذ استراتيجية التنويع سوف تكون على بينة من الانزعاج أو المخاطر التي تحدث عند العمل خارج قاعدة المعرفة الموجودة لديك. وليس كل هذه الاستراتيجيات ناجحة، وحتى تلك التي هي على المدى القصير قد تتعثر على المدى الطويل إذا كانت غير قادرة على مطابقة R & D من منافسيها.
ويوضح هذان المثالان المخاطر التي تنطوي عليها:
في المملكة المتحدة، لم تكن خطوة فيرجن إلى القطارات ناجحة كما كان يأمل في البداية، على الرغم من أن لديها بعض الخبرة في سوق النقل. وقد يكون لهذا الأداء الضعيف تأثير على القوة الإجمالية للعلامة التجارية بسبب الانتقادات الموجهة إلى خدمة السكك الحديدية. ولكن صورة ريتشارد برانسون فعلت الكثير لتقليل التأثير وتعزيز قدرة الشركة على تقسيم خدماتها حقا.
وكانت نوكيا ناجحة للغاية عندما تنوعت في تصنيع الهواتف المحمولة من التركيز الأصلي كمنتج للمنتجات الورقية. وأصبحت الشركة الرائدة في السوق الأوروبية، لكنها عانت مؤخرا من انتكاسة مع إدخال الهواتف الذكية. وسوف يستغرق منهم الوقت للرد على هذه النكسة واستعادة موقفهم في السوق.
ويمكن أن يحدث التنويع على مستويين: إما على مستوى الوحدة التجارية أو على المستوى التنظيمي. عندما يحدث ذلك على مستوى وحدة الأعمال، سترى على الأرجح مؤسستك تتوسع في شريحة جديدة من سوقها الحالي. على المستوى التنظيمي، سوف تجد على الأرجح أنك تشارك في دمج منظمة جديدة في القائمة الخاصة بك.
كما هو الحال مع كل من استراتيجيات النمو الأخرى هناك ثلاثة نهج واسعة لكيفية تنفيذ مؤسستك سياسة التنويع:
• التنويع الكامل.
• التنويع الخلفي.
• التنويع إلى الأمام.
بعض المنظمات تشير إلى هذه الأنواع من التنويع مع نهج "التكامل" مختلفة لأن هذا هو في الواقع ما يحدث. يجب أن يكون المنتج أو الخدمة الجديدة وسوقها 'متكامل' في الهيكل التنظيمي ليكون ناجحا.
تنويع كامل - هذا النهج هو الأكثر خطورة كما كنت تقدم منتج أو خدمة جديدة تماما إلى سوق غير معروف. وسوف يستغرق أيضا وقتا طويلا لإنجازه. ومن الأمثلة على هذه الاستراتيجية ما يلي: الموزع الطازج الجديد يقرر التنويع في بيع التأمين.
التنويع الخلفي - هذا هو المكان الذي تقرر فيه مؤسستك التنويع من خلال تقديم منتج أو خدمة تتعلق بالمرحلة السابقة من منتجك أو خدمتك الحالية. فمثلا:
يقرر الموزع الاستثمار في مزرعة تراوت اسكتلندية، وبالتالي التعدي على دور مورده.
التنويع إلى الأمام - وهذا هو الوضع حيث تنوع مؤسستك في المنتجات أو الخدمات التي تتعلق بمرحلة لاحقة تتبع العرض الحالي. فمثلا:
ويفاوض الموزع العقود مباشرة مع محلات السوبر ماركت والمستخدمين النهائيين الآخرين عن طريق البيع عبر الإنترنت، مما ينفي الحاجة إلى العمل مع تجار الجملة.
في كل من هذه الأمثلة الموزع سوف تحتاج إلى تعلم مهارات وطرق جديدة للعمل. في الأمثلة على التنويع إلى الأمام والخلف تلك المهارات ليست غريبة جدا للموزع لأن المنتج هو في الأساس نفسه. ولكن الخبرة في إدارة مزرعة التراوت، في التفاوض على العقود، وإنشاء متجر على الانترنت يمكن الاعتماد عليها للجمهور تتطلب مهارات جديدة لتكون ناجحة.
وفي هذا المثال، من الواضح أن خيار التنويع الكامل ينطوي على مخاطر كبيرة بالفعل. الموزع لا يشارك في أعمال التأمين، وقلة من المهارات الموجودة داخل أعماله الحالية سوف تكون قابلة للنقل إلى واحدة جديدة. هذا النوع من التنويع الجذري يمكن أن يعمل إذا كانت الشركة غنية بالنقد، كما لو أنها ستستفيد من الاستثمار في نوع مختلف تماما من الأعمال التجارية، ربما أنها تعتقد أن لديها مستقبل أفضل على المدى الطويل من مشروعها الحالي.
وتحقق استراتيجية التنويع النمو من خلال تطوير منتجات جديدة للأسواق الجديدة تماما. ويمكن أن يحدث التنويع على مستويين: إما على مستوى الوحدة التجارية أو على المستوى التنظيمي. والنهج الثلاثة للتنويع أو التكامل هي: التنويع الكامل، والتنويع المتخلف، والتنويع إلى الأمام.

استراتيجية التنوع.
وتستخدم استراتيجيات التنويع لتوسيع الشركات & # x0027؛ عمليات بإضافة الأسواق أو المنتجات أو الخدمات أو مراحل الإنتاج إلى الأعمال القائمة. والغرض من التنويع هو السماح للشركة بدخول خطوط الأعمال التي تختلف عن العمليات الحالية. عندما يرتبط المشروع الجديد استراتيجيا بخطوط الأعمال القائمة، يطلق عليه التنويع المركز. يحدث تنوع التكتلات عندما لا يكون هناك خيط مشترك من الإستراتيجية أو العلاقة بين خطوط الأعمال الجديدة والقديمة. الشركات الجديدة والقديمة ليست ذات صلة.
التنويع في السياق.
من استراتيجيات النمو.
التنويع هو شكل من أشكال استراتيجية النمو. وتشمل استراتيجيات النمو زيادة كبيرة في أهداف الأداء (عادة المبيعات أو حصتها في السوق) تتجاوز مستويات الأداء السابقة. وتتبع العديد من المنظمات نوعا واحدا أو أكثر من استراتيجيات النمو. أحد الأسباب الرئيسية هو وجهة نظر العديد من المستثمرين والمديرين التنفيذيين أن & # x0022؛ أكبر هو أفضل. & # x0022؛ وغالبا ما يستخدم النمو في المبيعات كمقياس للأداء. حتى إذا ظلت الأرباح مستقرة أو تراجع، زيادة المبيعات يرضي كثير من الناس. وغالبا ما يتم افتراض أنه إذا زادت المبيعات، وسوف تتبع الأرباح في نهاية المطاف.
وعادة ما تكون المكافآت للمديرين أكبر عندما تتبع الشركة استراتيجية نمو. وغالبا ما يدفع المديرون عمولة على أساس المبيعات. وكلما ارتفع مستوى المبيعات، زادت التعويضات المستلمة. الاعتراف والقوة تتراكم أيضا لمديري الشركات المتنامية. وكثيرا ما تتم دعوتهم للتحدث إلى المجموعات المهنية وكثيرا ما تجري مقابلات معهم وتكتبهم الصحافة أكثر من مدراء الشركات ذات معدلات عائد أكبر ولكن معدلات نمو أبطأ. وهكذا، أصبحت شركات النمو أيضا معروفة وأكثر قد تكون أكثر قدرة، لجذب مدراء الجودة.
وقد يؤدي النمو أيضا إلى تحسين فعالية المنظمة. وتتمتع الشركات الكبرى بعدد من المزايا على الشركات الصغيرة العاملة في أسواق محدودة.
ويمكن أن تؤدي حصة كبيرة أو كبيرة من السوق إلى وفورات الحجم. وقد ينتج عن التآزر في التسويق أو الإنتاج زيادة كفاءة استخدام مكالمات المبيعات، وخفض وقت السفر، وخفض وقت التحول، وزيادة إنتاج الإنتاج. قد تنجم عن آثار منحنى التعلم والخبرة انخفاض التكاليف حيث أن الشركة تكتسب الخبرة في إنتاج وتوزيع منتجاتها أو خدماتها. وقد تؤدي الخبرة والحجم الكبير أيضا إلى تحسين التخطيط، أو تحقيق مكاسب في كفاءة العمل، أو إعادة تصميم المنتجات أو عمليات الإنتاج، أو إدارات الموظفين الأكبر حجما والأكثر تأهيلا (مثل بحوث التسويق أو البحث والتطوير). وقد ينجم انخفاض متوسط ​​تكاليف الوحدة عن قدرة الشركة على توزيع النفقات الإدارية والتكاليف العامة الأخرى على حجم وحدة أكبر. فكلما ازدادت كثافة الأعمال التجارية، ازدادت قدرتها على نشر التكاليف عبر حجم كبير. ويمكن أيضا أن تؤدي الروابط المحسنة مع مراحل الإنتاج الأخرى إلى الحجم الكبير. ويمكن تحقيق روابط أفضل مع الموردين من خلال الطلبيات الكبيرة التي قد تؤدي إلى انخفاض التكاليف (تخفيضات الكمية) أو تحسين التسليم أو المنتجات المصنوعة حسب الطلب والتي لا يمكن تحمل تكاليفها بالنسبة للعمليات الأصغر حجما. وقد تؤدي الروابط مع قنوات التوزيع إلى خفض التكاليف من خلال تحسين موقع المستودعات، وزيادة كفاءة الإعلانات، وكفاءة الشحن. ويؤثر حجم المنظمة بالنسبة لعملائها أو مورديها على قدرتها التفاوضية وقدرتها على التأثير على الأسعار والخدمات المقدمة. تبادل المعلومات بين وحدات شركة كبيرة يسمح المعرفة المكتسبة في وحدة عمل واحدة ليتم تطبيقها على المشاكل التي تواجهها في وحدة أخرى. وبصفة خاصة بالنسبة للشركات التي تعتمد اعتمادا كبيرا على التكنولوجيا، فإن تخفيض تكاليف R & # x0026؛ D والوقت اللازم لتطوير تكنولوجيا جديدة قد يعطي الشركات الكبرى ميزة على الشركات الأصغر حجما والأكثر تخصصا. وكلما كانت الأنشطة أكثر تشابها بين الوحدات، أصبح من الأسهل نقل المعلومات. الاستفادة من الاختلافات الجغرافية هو ممكن للشركات الكبيرة. ولا سيما بالنسبة للشركات المتعددة الجنسيات، فإن الاختلافات في معدلات الأجور والضرائب وتكاليف الطاقة ورسوم الشحن والشحن والقيود التجارية تؤثر على تكاليف الأعمال التجارية. ويمكن للشركة الكبيرة أن تخفض في بعض الأحيان تكاليف أعمالها عن طريق وضع مصانع متعددة في مواقع توفر أقل تكلفة. ويجب أن تعمل الشركات الصغيرة التي لديها موقع واحد فقط ضمن نقاط القوة والضعف في موقعها الوحيد.
التنويع املركزي.
يحدث التنويع المركزي عندما تضيف شركة منتجات أو أسواق ذات صلة. والهدف من هذا التنويع هو تحقيق صالح استراتيجي. وتسمح االستراتيجية االستراتيجية للمنظمة بتحقيق التآزر. في جوهرها، التآزر هو قدرة اثنين أو أكثر من أجزاء المنظمة لتحقيق فعالية أكبر معا معا مما سيكون من ذوي الخبرة إذا تم جمع الجهود من الأجزاء المستقلة. ويمكن تحقيق التآزر من خلال الجمع بين الشركات ذات الجهود التسويقية أو المالية أو التشغيلية أو الإدارية التكميلية. وكانت مصانع الجعة قادرة على تحقيق التآزر التسويق من خلال الإعلان والتوزيع الوطني. من خلال الجمع بين عدد من مصانع الجعة الإقليمية في شبكة وطنية، تمكن منتجي البيرة من إنتاج وبيع المزيد من البيرة من مصانع الجعة الإقليمية المستقلة.
ويمكن الحصول على التآزر المالي من خلال الجمع بين شركة ذات موارد مالية قوية ولكن فرص نمو محدودة مع شركة لديها إمكانات كبيرة في السوق ولكن ضعف الموارد المالية. فعلى سبيل المثال، قد تسعى الشركات المثقلة بالديون إلى الحصول على شركات خالية نسبيا من الديون لزيادة قدرة الشركة على الاقتراض. وبالمثل، تحاول الشركات في بعض الأحيان تحقيق الاستقرار في الإيرادات من خلال التنويع في الأعمال التجارية ذات أنماط المبيعات الموسمية أو الدورية المختلفة.
ويمكن أن يؤدي التوافق الاستراتيجي في العمليات إلى تضافر الجهود من خلال الجمع بين وحدات التشغيل لتحسين الكفاءة العامة. الجمع بين وحدتين بحيث يتم إزالة المعدات المكررة أو البحث والتطوير من شأنها تحسين الكفاءة العامة. كمية الخصومات من خلال الجمع بين الطلب سيكون وسيلة أخرى ممكنة لتحقيق التآزر التشغيل. وهناك طريقة أخرى لتحسين الكفاءة وهي التنويع في مجال يمكن أن يستخدم المنتجات الثانوية من العمليات القائمة. على سبيل المثال، كانت مصانع الجعة قادرة على تحويل الحبوب، وهو منتج ثانوي لعملية التخمير، في تغذية للماشية.
ويمكن تحقيق التآزر بين الإدارة عند تطبيق الخبرة الإدارية والخبرة في مختلف الحالات. ولعل خبرة المدير في العمل مع النقابات في شركة واحدة يمكن تطبيقها على مشاكل إدارة العمل في شركة أخرى. بيد أنه يجب توخي الحذر في افتراض أن الخبرة الإدارية قابلة للنقل عالميا. الحالات التي تبدو مشابهة قد تتطلب استراتيجيات إدارة مختلفة إلى حد كبير. وقد تؤدي اشتباكات الشخصية والاختلافات الظرفية الأخرى إلى صعوبة تحقيق التآزر الإداري. وعلى الرغم من إمكانية نقل المهارات والخبرات الإدارية، فإن المديرين الأفراد قد لا يكونون قادرين على إجراء النقل بفعالية.
تنويع تكتل.
ويحدث تنويع التكتلات عندما تنمو الشركة في مجالات لا علاقة لها بخط أعمالها الحالي. قد ينتج التآزر من خلال تطبيق الخبرة الإدارية أو الموارد المالية، ولكن الهدف الأساسي من تنويع التكتلات هو تحسين ربحية الشركة المستحوذ عليها. ويتم إعطاء القليل من الاهتمام، إن وجد، لتحقيق التآزر التسويقي أو الإنتاج مع تنويع تكتل.
واحدة من أكثر الأسباب شيوعا لمتابعة استراتيجية النمو تكتل هو أن الفرص في الشركة الحالية و رسكو؛ s خط الأعمال الحالية محدودة. ويتطلب إيجاد فرصة استثمارية جذابة للشركة النظر في بدائل في أنواع أخرى من الأعمال. كان فيليب موريس & # x0027؛ s اكتساب ميلر تخمير خطوة تكتل. وكانت المنتجات والأسواق وتكنولوجيات الإنتاج في مصنع الجعة مختلفة تماما عن تلك المطلوبة لإنتاج السجائر.
ويمكن للشركات أيضا أن تتبع استراتيجية تنويع التكتلات كوسيلة لزيادة معدل نمو الشركة. وكما ذكر سابقا، فإن نمو المبيعات قد يجعل الشركة أكثر جاذبية للمستثمرين. قد يزيد النمو أيضا من قوة ومكانة المديرين التنفيذيين للشركة. قد يكون النمو التكتل فعالا إذا كان للمنطقة الجديدة فرص نمو أكبر من تلك المتاحة في خط الأعمال الحالي.
ربما كان أكبر عيب لاستراتيجية تنويع تكتلات هو زيادة في المشاكل الإدارية المرتبطة بتشغيل الأعمال التجارية لا علاقة لها. وقد يكون للمديرين من مختلف الشعب خلفيات مختلفة وقد يتعذر عليهم العمل معا بشكل فعال. وقد تنطوي المنافسة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للموارد على تحويل الموارد بعيدا عن شعبة إلى أخرى. وقد يؤدي هذا التحرك إلى خلق مشاكل تنافس وإدارية بين الوحدات.
كما يجب توخي الحذر عند دخول الشركات التي لديها فرص واعدة على ما يبدو، خاصة إذا كان فريق الإدارة يفتقر إلى الخبرة أو المهارة في خط الأعمال الجديد. من دون معرفة بعض الصناعات الجديدة، قد تكون الشركة غير قادرة على تقييم دقيق للصناعة & # x0027 s. وحتى لو نجحت الأعمال الجديدة في البداية، فستحدث المشاكل في نهاية المطاف. سيتعين على المديرين التنفيذيين من التكتل أن يشاركوا في عمليات المؤسسة الجديدة في مرحلة ما. وبدون الخبرة الكافية أو المهارات الكافية (إدارة التآزر) قد تصبح الأعمال الجديدة ضعيفة الأداء.
وبدون شكل من أشكال االستراتيجية، فإن األداء المشترك للوحدات الفردية ربما ال يتجاوز أداء الوحدات العاملة بشكل مستقل. والواقع أن الأداء المشترك قد يتدهور بسبب الضوابط التي تفرضها الوحدات الأم على الوحدات الفردية. وقد يصبح اتخاذ القرارات أبطأ بسبب فترات المراجعة الأطول ونظم الإبلاغ المعقدة.
التنوع: تنمو أو شراء؟
وقد تكون جهود التنويع إما داخلية أو خارجية. ويحدث التنويع الداخلي عندما تدخل الشركة خط أعمال مختلف، ولكن عادة ما يكون ذا صلة، من خلال تطوير خط الأعمال الجديد نفسه. وينطوي التنويع الداخلي في كثير من الأحيان على توسيع قاعدة المنتج أو السوق. وقد يحقق التنويع الخارجي نفس النتيجة؛ ومع ذلك، فإن الشركة تدخل مجال جديد من الأعمال من خلال شراء شركة أخرى أو وحدة الأعمال. عمليات الاندماج والاستحواذ هي أشكال شائعة للتنويع الخارجي.
التنويع الداخلي.
ويتمثل أحد أشكال التنويع الداخلي في تسويق المنتجات القائمة في الأسواق الجديدة. قد تختار الشركة توسيع قاعدة جغرافية لتشمل عملاء جدد، سواء داخل وطنهم أو في الأسواق الدولية. ويمكن للأعمال التجارية أيضا أن تتبع استراتيجية للتنويع الداخلي من خلال إيجاد مستخدمين جدد لمنتجها الحالي. على سبيل المثال، أرم & # x0026؛ قامت شركة هامر بتسويق صودا الخبز كرائحة للروائح. وأخيرا، قد تحاول الشركات تغيير الأسواق من خلال زيادة أو خفض أسعار المنتجات لجعلها جذابة للمستهلكين من مختلف مستويات الدخل.
وثمة شكل آخر من أشكال التنويع الداخلي يتمثل في تسويق منتجات جديدة في الأسواق القائمة. وتشمل هذه الاستراتيجية عموما استخدام قنوات التوزيع القائمة لتسويق منتجات جديدة. وغالبا ما يقوم تجار التجزئة بتغيير خطوط الإنتاج لتشمل بنودا جديدة يبدو أنها تنطوي على إمكانيات جيدة في السوق. جونسون & # x0026؛ وأضاف جونسون خط لعب الأطفال إلى خطها الحالي من المواد للرضع. وقد أضافت شركات الأغذية المعلبة خيارات خالية من الملح أو منخفضة السعرات الحرارية إلى خطوط الإنتاج الحالية.
ومن الممكن أيضا أن يكون النمو التكتل من خلال التنويع الداخلي. وستستتبع هذه الاستراتيجية تسويق منتجات جديدة وغير ذات صلة إلى أسواق جديدة. وهذه الاستراتيجية هي الأقل استخداما بين استراتيجيات التنويع الداخلي، لأنها الأكثر خطورة. وهو يتطلب من الشركة دخول سوق جديدة حيث لم يتم تأسيسها. وتقوم الشركة أيضا بتطوير وإدخال منتج جديد. ومن المرجح أن تكون تكاليف البحث والتطوير، فضلا عن تكاليف الإعلان، أعلى مما لو تم تسويق المنتجات القائمة. في الواقع، الاستثمار واحتمال الفشل أكبر بكثير عندما كل من المنتج والسوق هي جديدة.
التنويع الخارجي.
ويحدث التنويع الخارجي عندما تبدو الشركة خارج عملياتها الحالية وتشتري إمكانية الوصول إلى منتجات أو أسواق جديدة. وعمليات الاندماج هي أحد الأشكال الشائعة للتنويع الخارجي. تحدث عمليات الاندماج عندما تجمع شركتان أو أكثر بين العمليات لتشكيل شركة واحدة، ربما باسم جديد. وعادة ما تكون هذه الشركات ذات حجم مماثل. أحد أهداف الدمج هو تحقيق التآزر الإداري من خلال إنشاء فريق إدارة أقوى. ويمكن تحقيق ذلك في عملية الدمج من خلال الجمع بين فرق الإدارة من الشركات المدمجة.
وتحدث عمليات الاستحواذ، وهي شكل ثان من أشكال النمو الخارجي، عندما تفقد الشركة المشتراة هويتها. الشركة الاستحواذ تمتص ذلك. يمكن استيعاب الشركة المستحوذ عليها وموجوداتها في وحدة أعمال قائمة أو تبقى سليمة كشركة تابعة مستقلة داخل الشركة األم. وعادة ما تحدث عمليات الاستحواذ عندما تشتري شركة أكبر شركة أصغر حجما. ويسمى الاستحواذ ودية إذا كانت الشركة التي يتم شراؤها هو تقبلا لعملية الاستحواذ. (عمليات الدمج هي عادة & # x0022؛ ودية. & # x0022؛) عمليات الدمج غير ودية أو الاستيلاء العدائية تحدث عندما إدارة الشركة المستهدفة لاقتناء يقاوم يجري شراؤها.
التنويع: عمودي.
ويمكن أيضا تصنيف استراتيجيات التنويع حسب اتجاه التنويع. ويحدث التكامل الرأسي عندما تقوم الشركات بعمليات في مراحل مختلفة من الإنتاج. ويمكن تطوير المشاركة في مختلف مراحل الإنتاج داخل الشركة (التنويع الداخلي) أو عن طريق الحصول على شركة أخرى (التنويع الخارجي). ينطوي التكامل الأفقي أو التنويع على انتقال الشركة إلى عمليات في نفس مرحلة الإنتاج. وعادة ما يكون التكامل الرأسي مرتبطا بالعمليات القائمة وسيعتبر تنوعا متحدة المركز. التكامل الأفقي يمكن أن يكون إما متحدة المركز أو تكتل شكل من أشكال التنويع.
التكامل الرأسي.
وتشكل الخطوات التي يمر بها المنتج من خلال تحويله من مواد خام إلى منتج نهائي في حوزة العميل مراحل الإنتاج المختلفة. عندما تنمو الشركة أقرب إلى مصادر المواد الخام في مراحل الإنتاج، فإنه يتبع استراتيجية التكامل الرأسي المتخلفة. أفون & # x0027؛ s خط الأعمال الرئيسي كان بيع مستحضرات التجميل من الباب إلى الباب. اتبعت شركة أفون شكلا متخلفا من التكامل الرأسي من خلال الدخول في إنتاج بعض مستحضرات التجميل. ويحدث التنويع اآلجل عندما تقترب الشركات من املستهلك من حيث مراحل اإلنتاج. ليفي شتراوس & # x0026؛ وهي شركة مصنعة للملابس تقليديا، من خلال فتح متاجر البيع بالتجزئة لتسويق منتجاتها النسيجية بدلا من إنتاجها وبيعها إلى شركة أخرى للتجزئة.
ويسمح الاندماج المتخلف للشركة المتنو عة بممارسة مزيد من الرقابة على نوعية الإمدادات التي يجري شراؤها. ويمكن أيضا تحقيق التكامل المتخلف لتوفير مصدر أكثر موثوقية للمواد الخام اللازمة. ويتيح التكامل إلى الأمام لشركة التصنيع أن تتأكد من وجود منفذ لمنتجاتها. كما يتيح التكامل اآلجل للشركة مزيدا من التحكم في كيفية بيع منتجاتها وخدمتها. وعلاوة على ذلك، قد تكون الشركة أكثر قدرة على تمييز منتجاتها عن تلك التي منافسيها عن طريق التكامل إلى الأمام. من خلال فتح منافذ البيع بالتجزئة الخاصة بها، وغالبا ما تكون الشركة أكثر قدرة على السيطرة على وتدريب الموظفين بيع وصيانة معداتها.
وبما أن الصيانة جزء مهم من العديد من المنتجات، فإن وجود قسم خدمة ممتاز قد يوفر لشركة متكاملة ميزة تنافسية على الشركات التي تكون مصنعة بدقة.
بعض الشركات تستخدم استراتيجيات التكامل الرأسي للقضاء على & # x0022؛ أرباح الوسيط. & # x0022؛ الشركات في بعض الأحيان قادرة على تنفيذ بكفاءة المهام التي يؤديها الوسيط (تجار الجملة وتجار التجزئة) والحصول على أرباح إضافية. ومع ذلك، يتلقى الوسطاء دخلهم من خلال الكفاءة في تقديم الخدمة. وما لم تكن الشركة ذات كفاءة متساوية في توفير تلك الخدمة، فإن هامش ربح الشركة أقل من الوسيط. إذا كانت الشركة غير فعالة للغاية، يمكن للعملاء رفض العمل مع الشركة، مما أدى إلى فقدان المبيعات.
استراتيجيات التكامل الرأسي لها عيب رئيسي واحد. شركة متكاملة عموديا تضع & # x0022؛ كل بيضها في سلة واحدة. & # x0022؛ إذا انخفض الطلب على المنتج، فإن الإمدادات الأساسية غير متوفرة، أو أن المنتج البديل يحل محل المنتج في السوق، قد تتأثر أرباح المنظمة بأكملها.
التنوع الأفقي.
يحدث التكامل الأفقي عندما تدخل شركة أعمال جديدة (إما ذات صلة أو غير ذات صلة) في نفس مرحلة الإنتاج كما عملياتها الحالية. على سبيل المثال، أفون & # x0027؛ s الانتقال إلى السوق والمجوهرات من خلال الباب-- إلى-- باب قوة المبيعات المعنية تسويق منتجات جديدة من خلال قنوات التوزيع الحالية. وهناك شكل بديل للتكامل الأفقي الذي قامت به آفون هو بيع منتجاتها عن طريق البريد (مثل الملابس والمنتجات البلاستيكية) ومن خلال متاجر البيع بالتجزئة (مثل تيفاني & # x0027؛ s). في كلتا الحالتين، أفون لا يزال في مرحلة البيع بالتجزئة من عملية الإنتاج.
استراتيجية التنوع.
وفرق الإدارة.
وكما هو موثق في دراسة أجرتها مارلين ولامونت وجيجر، فإن ضمان إستراتيجية تنويع الشركات تتطابق بشكل جيد مع نقاط القوة التي يتمتع بها أعضاء فريق الإدارة العليا في نجاح تلك الإستراتيجية. على سبيل المثال، نجاح عملية الدمج قد لا يعتمد فقط على كيفية دمج الشركات المشاركة، ولكن أيضا على مدى ملاءمة كبار المديرين التنفيذيين لإدارة هذا الجهد. وتشير الدراسة أيضا إلى أن استراتيجيات التنويع المختلفة (متحدة المركز مقابل التكتل) تتطلب مهارات مختلفة من جانب كبار المديرين في الشركة، وأن العوامل يجب أن تؤخذ في الاعتبار قبل انضمام الشركات.
هناك العديد من الأسباب وراء اتباع استراتيجية التنويع، ولكن معظمها يتعلق بإدارة ورغبة المؤسسة في النمو. يجب على الشركات أن تقرر ما إذا كانت ترغب في التنويع عن طريق الذهاب إلى الأعمال التجارية ذات الصلة أو لا علاقة لها. يجب عليهم بعد ذلك أن يقرروا ما إذا كانوا يريدون التوسع من خلال تطوير الأعمال الجديدة أو عن طريق شراء الأعمال الجارية. وأخيرا، يجب على الإدارة أن تقرر في أي مرحلة من مراحل عملية الإنتاج التي ترغب في تنويعها.
قراءة متعمقة:
أميت، R.، و J. ليفنات. & # x0022؛ مفهوم تنوع تكتل. & # x0022؛ أكاديمي أوف ماناجيمنت جورنال 28 (1988): 593 & # x2018؛ 604.
هومبورغ، C.، H. كروهمر، و J. وركمان. & # x0022؛ الإجماع الاستراتيجي والأداء: دور نوع الاستراتيجية والديناميكية المرتبطة بالسوق. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20، 339 & # x2018؛ 358.
لوكسنبر، ستان. & # x0022؛ استراتيجية التنويع تثير الشكوك. & # x0022؛ ناتيونال ريال إستات إنفستور، فيبرواري 2004.
ليون، D. W.، و W. J. فيرير. & # x0022؛ تحسين الأداء مع ابتكار سوق المنتجات: تأثير فريق الإدارة العليا. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية 14 (2002): 452 & # x2018؛ 469.
مارلين، دان، بروس T. لامونت، وسكوت W. جيجر. & # x0022؛ استراتيجية التنويع وفريق الإدارة العليا صالح. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية، خريف 2004، 361.
مونك، N. & # x0022؛ كيف تم نقل العلامة التجارية الأمريكية الكبيرة إلى ليفي & # x0027. & # x0022؛ فورتشن، 12 أبريل 1999، 83 & # x2018؛ 90.
St. جون، C.، أند J. هاريسون، & # x0022؛ ريلاتدنس، سينيرجي، أند سورديناتيون-مانوفاتورينغ. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20 (1999): 129 & # x2018؛ 145.

كيفية تنفيذ إستراتيجية التنويع
نلاحظ أنك تزورنا من منطقة حيث لدينا نسخة محلية من شركة
أنا متأكد من أنك قد سمعت المقولة القديمة، & لدكو؛ لا تضع كل البيض في سلة واحدة. & رديقو؛ بالنسبة للعديد من الشركات الصغيرة، انها المشورة التي ينبغي أن تؤخذ على محمل الجد - وخاصة في هذا العصر الرقمي عندما دورة حياة المنتج والحساسية العملاء تتغير بسرعة أكبر من الأوراق في فيرمونت يأتي أكتوبر.
هوليوود الفيديو و القنبلة وضع كل البيض في الأعمال التجارية تأجير الفيديو المحلية. الأول هو ذهب تماما والثاني، حسنا، انها و رسكو؛ ق ذهب كثيرا جدا جدا. في الآونة الأخيرة، أغلقت كرمز مخبز متجر أبوابها لأنها وضعت كل البيض في الكعك، إذا جاز التعبير.
أنت لا تريد أن يحدث ذلك لنشاطك التجاري الصغير. الجواب هو التنويع، ولكن ذلك هو الجواب الذي يتم عرضه بسهولة أكبر بكثير من تنفيذها. تحتاج إلى حزام سقف التفكير على بإحكام لهذا واحد، والاستفادة من العقول الأكثر إبداعا في الأعمال التجارية الصغيرة الخاصة بك. وهنا بعض البذور لعواصف الدماغ.
تنويع تشكيلة المنتجات الخاصة بك.
التكيف. قرص المنتج أو الخدمة بحيث يناشد مجموعة جديدة من المستهلكين أو المستخدمين. إذا كان لديك & لدكو؛ الراقية & رديقو؛ المنتج أو الخدمة، والنظر في نسخة أقل تكلفة. يجب أن تكون حريصا على عدم تقويض نفسك. في بعض الحالات & لدكو؛ المهنية & رديقو؛ & لدكو؛ هوبي & رديقو؛ نسخة من نفس المنتج تعمل بشكل جيد.
أضف ميزات من شأنها أن تجعل منتجك أو خدمتك جذابة لمجموعة مختلفة من المستهلكين. معدات سبرينجر تبيع رافعات شوكية. وقد اعترفوا بسوق لقطع غيار الرافعات الشوكية التي تم إنقاذها حتى بدأوا في تفكيك العتاد في ساحة العظام وإضافة قطع الغيار إلى قسم قسم قطع الغيار.
البحث عن المنتجات ذات الصلة. هل هناك منتجات تسير جنبا إلى جنب مع ما تبيعه أو تفعل ذلك الزبائن أو العملاء شراء من بائع مختلف؟ ربما توجد مواد تدريبية يمكنك تقديمها أيضا. فعلى سبيل المثال، وجدت شركة معدات طبية مكانة جديدة في توفير التدريب والدعم المستمرين لمعداتها.
النسخة الأكثر عدوانية من هذه الاستراتيجية هو شراء الشركة التي تجعل المنتجات ذات الصلة لك. إذا كنت يمكن أن تأرجح، وهذا يمكن أن يكون خطوة ذكية جدا. يمكنك تنويع تشكيلة الخاص بك وإزالة منافس محتمل من الملعب. لقد رأينا أن الكثير مؤخرا مع شركات مثل فاسيبوك و أمازون.
تقدم حلا متكاملا. هذا يتدفق من الفكرة السابقة، والسؤال الأساسي تحتاج إلى أن تسأل نفسك وفريقك هو، & لدكو؛ يمكننا أن نفعل أكثر؟ & رديقو؛ قد يكون هذا أي شيء: التدريب، والخدمات السحابية، والتطبيقات، والعتاد إضافية، والرصد، والصيانة؛ والاحتمالات لا حصر لها. تعرف على ما يلي. هل بدأت التغيرات التكنولوجية تآكل قاعدتك؟ لا يكون آخر في مجال عملك لمعرفة أين تسير الأمور. تكريس جزء من عملك لتلبية احتياجات & لدكو؛ الأوائل، & رديقو؛ وبعد ذلك سوف تكون جاهزة إذا حدث تحول كبير. بيع عبر الإنترنت. إذا لم تقدم منتجاتك عبر الإنترنت، فأضف عنصرا للتجارة الإلكترونية إلى موقعك على الويب. إذا كنت تبيع على الإنترنت بالفعل، فيمكنك بيع المزيد عبر الإنترنت. نظرة على مختلف & لدكو؛ السوق & رديقو؛ برامج كبرى e-تايلرز مثل الأمازون لديها. فكر في فتح متجر إيباي، خاصة إذا كان لديك بنود متراكمة متنوعة في المستودع الخاص بك. بدلا من وضع علامة عليها إلى أسفل إلى لا شيء و تقويض منتجات جديدة، بيعها على موقع ئي باي. افتح موقعا آخر. إذا كنت تستخدم عبر الإنترنت حصرا، ففكر في موقع فعلي. إذا كان لديك موقع فعلي واحد، ففكر في فتح ثانية. الذهاب إلى الخارج. ليس كل الشركات الصغيرة لديها وافر لإطلاق عملية في الخارج. الآن اللاعبين الكبار يتطلعون أفريقيا بالطريقة التي كانوا ينظرون إليها آسيا منذ 10 عاما. شبكة في مجتمعك، ومعرفة ما إذا كان أي شركات تستكشف المشاريع الخارجية. قد تجد مشروعا تتناسب فيه شركتك. اتبع النمو. إذا كنت في منطقة ذات خصائص سكانية مخيبة للآمال أو تعاقب معدلات الضرائب، فراجع ما إذا كان يجب عليك توسيع نطاق منطقة نمو ضريبي أقل. انظروا إلى الجنوب، تكساس، وداكوتا الشمالية. هل سيكون أحد هذه المجالات مرشحا جيدا لمكتب فرع؟
أصحاب الأعمال الذكية، مثل المستثمرين الذكية، تضع قيمة عالية على التنويع. يستغرق وقتا طويلا لوضع خطة لعبة جيدة لشركتك.